Szczegółowy program

StartWybory 2020-2024Szczegółowy program
Rozwiń

Zadania, jakie chciałbym postawić sobie i władzom Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego w nadchodzącej kadencji 2016-2020 w sposób naturalny w istotnym zakresie będą kontynuacją już rozpoczętych działań i inwestycji. Jednak w dzisiejszym świecie, dla utrzymania wiodącej pozycji wśród uczelni medycznych, konieczny jest ciągły rozwój. Konkurujemy z prężnie rozwijającymi się uczelniami wyższymi oraz placówkami medycznymi w naszym regionie i w Polsce na wielu polach: edukacyjnym, naukowym i klinicznym. Dlatego konieczne jest podejmowanie nowych wyzwań i inicjowanie kolejnych projektów, aby umacniać i rozwijać silną pozycję Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego oraz naszych szpitali klinicznych. Nasza działalność będzie koncentrowała się wokół następujących głównych aktywności Uczelni, które są ze sobą w sposób ścisły powiązane.

1. KSZTAŁCENIE

Uczelnia oferuje studentom wysoką jakość nauczania, także w zakresie umiejętności miękkich, dzięki unowocześnionym programom i metodom kształcenia.

W ostatnich latach dużo zrobiliśmy w naszej Uczelni na rzecz zintensyfikowania prowadzenia badań naukowych i podniesienia ich poziomu. Mamy jasno sprecyzowane priorytetowe obszary badawcze, a także przygotowane i zainicjowane działania w obszarze wsparcia aktywności naukowej. Nie możemy jednak zapominać, że podstawowym elementem naszej misji jest kształcenie kolejnych pokoleń kadr medycznych i właściwe przygotowanie zawodowe wysokiej klasy specjalistów z zakresu ochrony zdrowia. To bardzo odpowiedzialne zadanie wobec społeczeństwa, z którego wywiązujemy się dobrze. Nasi absolwenci z powodzeniem realizują swoje plany i ambicje zawodowe w wielu obszarach medycyny i życia społeczno-gospodarczego. Pomyślnie wypadają w kolejnych edycjach egzaminów końcowych. Podjęliśmy skutecznie działania na rzecz poprawy jakości kształcenia praktycznego, inicjując studia dualne, modyfikując programy studiów i wprowadzając na coraz szerszą skalę elementy symulacji medycznej. W naszych decyzjach wielokrotnie kierowaliśmy się wnioskami i wskazówkami zawartymi w ankietach studenckich, które stanowią ważny element oceny jakości procesu kształcenia w naszej Uczelni. Zależy nam, by naukę w GUMed rozpoczynali najlepsi maturzyści, dla których studia i rozwój zawodowy staną się życiową pasją.

Uważam, że powinniśmy zadać sobie bardzo ważne pytania: Czy kształcimy naszych studentów w sposób optymalny? Czy są dobrze przygotowani do wyzwań współczesności? Mam wrażenie, że w niektórych obszarach prowadzonej przez nas dydaktyki mogliśmy popaść w rutynę, powielając utrwalone przez lata schematy. W niektórych obszarach obciążamy studentów zbyt szczegółowymi informacjami, zapominając o znaczeniu podstawowej wiedzy medycznej i konieczności kształcenia przede wszystkim w zakresie sposobu i metodologii postępowania medycznego, z wykorzystaniem współczesnych narzędzi informatycznych i technologicznych. Jako nauczyciele akademiccy powinniśmy dokonać refleksji, czy zachowujemy właściwe proporcje między przekazywaniem wiedzy i umiejętności a ich egzekwowaniem i oceną. Jesteśmy dobrze przygotowani merytorycznie w zakresie naszych medycznych profesji zawodowych, ale czasem może nam brakować umiejętności i wiedzy pedagogicznej. Ważne jest, by ten stan rzeczy stopniowo zmieniać.

Powinniśmy być otwarci na sugestie i wnioski płynące ze strony studentów, absolwentów i pracodawców, wskazujące na niedoskonałości naszego systemu kształcenia. Musimy podjąć kroki w celu podniesienia naszych umiejętności pedagogicznych i częściej sięgać po nowe formy prowadzenia zajęć. W sposób bardzo odpowiedzialny i po odpowiednim przygotowaniu powinniśmy wprowadzać kształcenie problemowe oraz nauczanie w formie e-learningu. Uważam, że powinniśmy położyć większy nacisk na kształcenie umiejętności miękkich – empatii i zdolności do współpracy, sięgając do najlepszych wzorców w środowiskach medycznych i pozamedycznych.

Naszym zadaniem powinno być wykreowanie atmosfery przyjaznej młodym talentom i ich pielęgnacja oraz profesjonalny rozwój zapewniający sukces w świecie nowoczesnej medycyny, nauki i służby choremu człowiekowi. Współczesna medycyna oraz system ochrony zdrowia stawiają przed absolwentami uczelni medycznych ogromne wyzwania, związane ze stale rosnącym zasobem szczegółowej specjalistycznej wiedzy, dynamicznym postępem technologicznym, a także z ogromnym obciążeniem pracą zawodową w związku z niedoborami kadr medycznych. Krótko po studiach nasi absolwenci muszą sprostać niełatwym obowiązkom zawodowym o wysokim poziome odpowiedzialności, wykazując się profesjonalną wiedzą i umiejętnościami praktycznymi. Muszą także sprostać psychologicznym potrzebom swoich pacjentów, wspierając i motywując ich w procesie leczenia, często samemu będąc obciążonemu – fizycznie i psychicznie – pracą w stresie, pod presją czasu, w ciągłym napięciu emocjonalnym. Od naszych absolwentów oczekuje się życzliwości i empatii podczas pracy w deficycie czasu i zasobów, zwłaszcza kadrowych.

Konieczne jest także kształcenie i promowanie wśród studentów właściwych postaw etycznych wynikających ze szczególnej odpowiedzialności spoczywającej na przedstawicielach zawodów zaufania publicznego, opartych na etyce zawodów medycznych ze szczególnym uwzględnieniem szeroko pojętej tolerancji. Działania te uważam za jedne z najważniejszych w nadchodzącej kadencji. Chciałbym, abyśmy stali się nie tylko doskonałą uczelnią badawczą, ale także doskonałą uczelnią dydaktyczną.

  • Weryfikacja i stopniowa modyfikacja programów studiów pod kątem dostosowania ich treści do aktualnego stanu wiedzy, wymagań rynku pracy i rozwoju umiejętności miękkich.
  • Szersze wykorzystanie opinii i sugestii absolwentów, pracodawców i studentów w procesie modyfikacji programów studiów i sposobu nauczania.
  • Uruchomienie kursów dydaktycznych dla nauczycieli akademickich i doktorantów uwzględniających kompetencje miękkie.
  • Szersze wykorzystanie metod i koncepcji nauczania m.in. e-learningu oraz nauczania problemowego, interdyscyplinarnego, praktycznego.
  • Wykorzystanie krajowych i zagranicznych programów wspierających umiędzynarodowienie dla poszerzenia oferty dydaktycznej i zwiększenia liczby prowadzących kształcenie profesorów zagranicznych oraz wybitnych ekspertów krajowych.
  • Organizacja systemu mentorów/tutorów zajmujących się opieką i rozwojem najzdolniejszych studentów.
  • Monitoring i optymalizacja systemu stypendialnego we współpracy z USS i organizacjami studenckimi.
  • Rozwój programów wymiany międzynarodowej i krajowej studentów, doktorantów i nauczycieli akademickich.
  • Ocena istniejących i zwiększenie liczby nowoczesnych i przyjaznych miejsc zaplecza socjalnego dla studentów w poszczególnych budynkach Uczelni.
  • Podniesienie standardu miejsc w akademikach GUMed poprzez konsekwentną modernizację istniejącej bazy.

2. BADANIA

Ugruntowana pozycja w nauce dzięki wzrostowi liczby znaczących grantów, publikacji, umiędzynarodowieniu współpracy oraz skutecznej komercjalizacji wyników badań.

W moim przekonaniu powinniśmy przede wszystkim skupić się na zainicjowaniu w latach 2020-2021 najważniejszych działań organizacyjnych i strukturalnych, realnie wspierających naukowców prowadzących prace w ramach priorytetowych obszarów badawczych. Należy podjąć działania zachęcające jak największą liczbę badaczy i zespołów do włączania się w te kluczowe dla nas aktywności. W kolejnych latach powinniśmy koncentrować się zwłaszcza na efektywnym prowadzeniu badań, rozwijaniu zespołów naukowych, współpracy wewnętrznej i zewnętrznej, jak również pozyskiwaniu środków grantowych krajowych i zagranicznych. Jestem głęboko przekonany, że jesteśmy w stanie zrealizować ambitne cele, które sobie postawiliśmy i utrzymać status uczelni badawczej w następnym okresie finansowania.

Uważam, że kluczem do sukcesu powinna być również nieustannie poszerzana współpraca, zarówno między jednostkami i wydziałami GUMed, jak i między uczelniami regionalnymi i krajowymi, a także optymalizacja wykorzystania naszej infrastruktury badawczej poprzez rozwijanie i tworzenie kolejnych struktur typu core facility. Już dzisiaj dysponujemy pozytywnym doświadczeniem w tym zakresie uzyskanym z działalności chociażby Centrum Medycyny Translacyjnej, Ośrodka Badań Wczesnych Faz i Trójmiejskiej Akademickiej Zwierzętarni Doświadczalnej. Tworzenie wewnątrz Uczelni interdyscyplinarnych grup współpracy badawczej, której dobrymi przykładami mogą być Centrum Chorób Rzadkich, Centrum Zintegrowanej Opieki i e-Zdrowia oraz jednostki zintegrowanej opieki w strukturach podmiotów leczniczych, sprzyja podejmowaniu ambitnych projektów badawczych na światowym poziomie.

Nadal ważnym zadaniem dla władz Uczelni jest wprowadzanie zmian organizacyjnych wspierających w sposób realny działalność osób zaangażowanych w prowadzenie badań naukowych. Potrzebujemy dalszego uporządkowania procedur i stworzenia ułatwień w zakresie kluczowych procesów zamówień, przetargów, rekrutacji pracowników i doktorantów, bieżącej eksploatacji i serwisowania kluczowych dla prowadzenia badań urządzeń.

Dzięki optymalizacji wykorzystania potencjału ludzkiego i infrastrukturalnego Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego stajemy się coraz bardziej cenionym partnerem we współpracy międzynarodowej. To szeroka współpraca międzynarodowa, która sprzyja podniesieniu jakości naszych badań, jest najbardziej pożądanym kierunkiem rozwoju naszej Uczelni. Musimy pamiętać również o kluczowej roli doktorantów i studentów w procesie rozwoju badawczego GUMed. Należy wspierać Szkoły Doktorskie, tak aby oferowały ambitne programy rozwoju dla młodych naukowców z kraju i zagranicy. Chciałbym, by uzyskanie pozycji doktoranta Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego było atrakcyjną i prestiżową ścieżką rozwoju zawodowego dla najzdolniejszych.

  • Konsekwentna i zgodna z harmonogramem realizacja założeń projektu Inicjatywa Doskonałości – Uczelnia Badawcza
  • Inicjowanie i wspieranie wewnętrznej współpracy wykorzystującej unikatowy potencjał badawczy z zakresu medycznych nauk podstawowych, klinicznych, farmaceutycznych i nauk o zdrowiu naszego Uniwersytetu poprzez tworzenie interdyscyplinarnych grup badawczych i projektowych oraz tworzenie i rozwój kolejnych core facilities.
  • Utworzenie Centrum Doskonałości Publikacji Naukowych GUMed jako istotnej jednostki wspierającej doskonałość badań naukowych w strukturze Uczelni. .
  • Utworzenie Centrum Analiz Biostatystycznych i Bioinformatycznych GUMed.
  • Kontynuacja wnioskowania i realizacji projektów badawczych ST i MB finansowanych z subwencji.
  • Rozwijanie systemu szkoleń oraz wsparcia administracyjnego dla pracowników naukowo-badawczych z zakresu pozyskiwania zewnętrznych środków finansowych.
  • Uruchomienie programu działań wspierających prowadzenie badań naukowych przez najzdolniejszych studentów i doktorantów.
  • Wypracowanie stałej współpracy z wiodącymi partnerskimi jednostkami zagranicznymi.
  • Utworzenie programu wsparcia nowych liderów i grup badawczych.
  • Utworzenie mechanizmów promowania potencjału badawczego i osiągnięć zespołów badawczych.
  • Upowszechnienie wiedzy dotyczącej komercjalizacji wyników badań wśród pracowników i dalszy rozwój aktywności Centrum Transferu Technologii GUMed.
  • Wsparcie rozwoju innowacyjnej działalności badawczej i wdrożeniowej w jednostkach klinicznych GUMed.

3. DZIAŁALNOŚĆ KLINICZNA

Wzmocniona pozycja podmiotów leczniczych Uniwersytetu oraz zintensyfikowana współpraca z nimi w celu doskonalenia jakości dydaktyki, badań naukowych i leczenia.

Partnerska współpraca uniwersytetu medycznego z własnymi podmiotami leczniczymi jest elementem kluczowym dla jakości prowadzonych badań i dydaktyki. Sukcesy uczelni często wynikają wprost ze ścisłej współpracy między uniwersytetem a szpitalami klinicznymi. Przykładem mogą być liczne, zrealizowane z powodzeniem inicjatywy Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego i Uniwersyteckiego Centrum Klinicznego, takie jak: Centrum Geriatrii, Centrum Chorób Rzadkich, Ośrodek Badań Wczesnych Faz, Centrum Medycyny Translacyjnej, unikalne programy transplantacyjne, w tym przeszczepy wielonarządowe i wysp trzustkowych, sekcja klinicznych badań akademickich oraz wiele innych. Cenne i potrzebne są wspólne inicjatywy Uczelni i Uniwersyteckiego Centrum Medycyny Morskiej i Tropikalnej oraz Uniwersyteckiego Centrum Stomatologii, w tym m.in. funkcjonowanie Krajowego Ośrodka Medycyny Hiperbarycznej wraz z programami szkoleniowymi w zakresie medycyny hiperbarycznej czy zainicjowanie zabiegów implantologii, mające zasadnicze znaczenie dla zapewnienia wysokiego poziomu nauczania stomatologii.

Niezwykle ważnym dla rozwoju naszej Uczelni aspektem jest dobra i stabilna kondycja finansowa podmiotów leczniczych GUMed. Jednakże dla dalszego rozwoju tych jednostek niezbędne jest wsparcie zarządów przez władze rektorskie, szczególnie w zakresie pozyskiwania finansowania. Nowoczesne zaplecze kliniczne jest bowiem niezbędne do wykonywania wysokospecjalistycznych świadczeń medycznych, jak też prowadzenia nowoczesnej dydaktyki i badań w obszarze medycyny klinicznej na najwyższym poziomie.

Istotnym wyzwaniem nadchodzącej kadencji jest bez wątpienia budowa nowej infrastruktury dla nauczania stomatologii i zapewnienia odpowiedniego standardu świadczeń oferowanych przez Uniwersyteckie Centrum Stomatologii w ramach kontraktu z NFZ i usług prywatnych. W ostatnich miesiącach wraz ze środowiskiem stomatologów GUMed przygotowaliśmy pełną dokumentację techniczną tej inwestycji; oczekujemy na decyzję o pozwoleniu na budowę, jednocześnie prowadzimy rozmowy z Ministerstwem Zdrowia i resortem nauki odnośnie pozyskania środków brakujących do rozpoczęcia budowy. Planujemy przeznaczyć na ten cel obligacje skarbowe zapadające w 2021 roku, które nasza Uczelnia otrzymała od Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego.

Zadaniem dla rektora i władz dziekańskich Wydziału Nauk o Zdrowiu przyszłej kadencji jest stworzenie wraz ze społecznością Instytutu oraz Uniwersyteckiego Centrum Medycyny Morskiej i Tropikalnej ambitnego, ale realnego programu rozwoju tych jednostek, wpisującego się w priorytetową działalność dydaktyczną i badawczą GUMed przy uwzględnieniu ich unikalnego charakteru. W moim przekonaniu należy wykorzystać możliwości współpracy z szeroko rozumianym sektorem gospodarki morskiej oraz z jednostkami akademickimi, takimi jak Akademia Marynarki Wojennej, Uniwersytet Morski w Gdyni, Uniwersytet Gdański i Politechnika Gdańska. Konieczne będzie również pozyskanie środków inwestycyjnych na odnowienie infrastruktury Instytutu. W tym aspekcie konieczne jest konsekwentne wzmacnianie potencjału klinicznego jednostek IMMiT poprzez zwiększanie przychodów z Narodowego Funduszu Zdrowia.

  • Ukończenie budowy i wyposażenie Centrum Medycyny Nieinwazyjnej.
  • Rozpoczęcie budowy nowego Centrum Stomatologii GUMed dla celów dydaktycznych i działalności UCS.
  • Opracowanie systemu prowadzenia badań naukowych, w tym niekomercyjnych badań klinicznych przez pracowników GUMed w jednostkach klinicznych.
  • Pozyskiwanie projektów badawczych w kolejnych konkursach Agencji Badań Medycznych.
  • Utworzenie akademickiej struktury Contract Research Organization (CRO).
  • Intensyfikacja prowadzenia badań klinicznych w UCMMiT i rozpoczęcie prowadzenia badań klinicznych w UCS.
  • Powołanie i rozwój Centrum Medycyny Pediatrycznej.
  • Rozwój działalności klinicznej w ramach tworzonych ośrodków opieki integrowanej/koordynowanej, w tym m.in. centrów narządowych.
  • Wsparcie rozwoju medycyny transplantacyjnej.
  • Wdrożenie inicjatyw służących wzmocnieniu identyfikacji z GUMed pracowników zatrudnionych w podmiotach leczniczych.
  • Wsparcie procesów i projektów projakościowych w zakresie obsługi pacjenta.

4. ORGANIZACJA I LUDZIE

GUMed jest sprawnie działającą uczelnią, opartą na wysokiej kulturze organizacyjnej, wspieraną przez nowoczesne metody zarządzania.

Pracownicy odnoszą sukcesy zawodowe i rozwijają się, korzystając ze wsparcia Uczelni oraz systemów motywacji i wynagradzania.

Gdański Uniwersytet Medyczny jest uczelnią opartą na zaangażowaniu oraz silnych, wysokospecjalistycznych kompetencjach swoich pracowników, doktorantów i studentów. To dzięki nim stale rozwijamy się i umacniamy naszą pozycję. Zabieganie i dbanie o ten bezcenny zasób jest bardzo ważnym zadaniem dla władz Uczelni. Chciałbym, abyśmy zgodnie z założeniami Strategii umieli zbudować kulturę partnerskiej współpracy, opartej na wzajemnym szacunku, akceptacji indywidualności, tolerancji i sprawiedliwości. Chciałbym, aby GUMed był nie tylko rozpoznawalnym uniwersytetem medycznym, ale również atrakcyjnym miejscem do pracy i studiowania, pozwalającym realizować osobiste aspiracje i zainteresowania. Miejscem o przyjaznej strukturze organizacyjnej, pozwalającej na optymalne wykorzystanie potencjału osobowego, lokalowego i sprzętowego.

Stopniowo poprawie ulega infrastruktura naszego Uniwersytetu i jednostek leczniczych, zapewniając bardziej komfortowe warunki. Ważnym aspektem jest usprawnienie organizacji pracy oraz rozwój wsparcia dla działalności dydaktycznej i badawczej ze strony administracji i służb technicznych. Nauczyciele akademiccy powinni koncentrować swój wysiłek przede wszystkim na działalności dydaktycznej i badawczej, otrzymując znaczące wsparcie organizacyjne ze strony pracowników administracji. Rozwój kompetentnej i nowoczesnej administracji na poziomie wydziałowym i centralnym stanowi wyzwanie przede wszystkim ekonomiczne. Z pewnością środki uzyskane w ramach projektu „Inicjatywa Doskonałości – Uczelnia Badawcza” przyczynią się do postępu w tym zakresie. Jednak musimy sobie zdawać sprawę, iż środki pozyskiwane przez Uczelnię w ramach kosztów pośrednich projektów powinny stanowić podstawę finansowania wsparcia działalności organizacyjnej.

Ważnym elementem motywowania do efektywnego wysiłku jest wynagradzanie i nagradzanie. Nowa ustawa regulująca funkcjonowanie szkolnictwa wyższego odnośnie zatrudniana nauczycieli akademickich daje możliwość bardziej elastycznego zatrudniania na etatach badawczych, badawczo-dydaktycznych i dydaktycznych. Korzystajmy z tego, dedykując naszych pracowników do aktywności, w których najlepiej się realizują na aktualnym etapie swojej kariery zawodowej. Pamiętając, że obecnie istnieje możliwość zmiany zatrudnienia w sposób dużo bardziej elastyczny niż według wcześniejszych regulacji. W interesie Uczelni jest, by najbardziej aktywni naukowcy, efektywnie pozyskujący finansowanie zewnętrzne, byli zatrudniani na etatach badawczych, a nauczyciele realizujący bardzo ważny element naszej misji, jakim jest edukacja, byli zatrudniani i rozwijali się na ścieżce dydaktycznej. Uczelnia potrzebuje wybitnych badaczy i wybitnych dydaktyków, dlatego powinna doceniać zarówno efekty pracy badawczej, jak i dydaktycznej.

Wynagrodzenie podstawowe nauczycieli akademickich w ogromnym stopniu zależy od wysokości subwencji i regulacji ustawowych. Ważnym elementem jest jednak system nagradzania osiągnięć badawczych, dydaktycznych i organizacyjnych. Ze strony środowiska aktywnych badaczy wysuwany jest postulat bieżącego nagradzania za publikacje. Wprowadzenie takiego systemu nagradzania jest możliwe od 2021 roku i powinno obejmować publikacje z pierwszego kwartyla, ze szczególną premią za publikacje z zakresu górnego 10% czasopism. To te publikacje mają największe znaczenie dla pozycji naszej Uczelni na arenie międzynarodowej oraz wyniku ewaluacji dyscyplin naukowych.

W przypadku pracowników niebędących nauczycielami akademickimi w najbliższym czasie uzyskamy bardziej obiektywne uporządkowanie hierarchii stanowisk i stworzenie tabeli płac umożliwiającą różnicowanie wynagrodzeń poszczególnych pracowników w zależności od ich realnych kwalifikacji i umiejętności oraz potrzeb Uniwersytetu. Dostosowanie wynagrodzenia do efektów wartościowania stanowisk pracy będzie procesem stopniowym, rozciągniętym w czasie. W interesie GUMed leży, by pracownicy administracyjno-techniczni reprezentowali wysoki poziom profesjonalizmu i motywacji do realizacji powierzonych im zadań. Konieczne jest stworzenie przejrzystego i obiektywnego systemu nagradzania w tej grupie pracowniczej opartego na zobiektywizowanej ocenie osiąganych wyników i dokonań. Nasza silna pozycja jako uczelni badawczej oraz bardzo wysoki poziom kształcenia jest wynikiem pracy nie tylko nauczycieli akademickich, ale także profesjonalnego i pełnego zaangażowania wsparcia ze strony pracowników technicznych i administracyjnych. Uważam za konieczne stałe poszerzanie zakresu szkoleń wewnętrznych i zewnętrznych koordynowanych przez powołane Biuro ds. Personalnych. Chciałbym, aby pracownicy administracyjni i techniczni częściej uczestniczyli w szkoleniach i studyjnych wyjazdach zagranicznych. Nie tylko poznawanie i przenoszenie do naszej Uczelni dobrych praktyk w zakresie badań i dydaktyki jest ważne, ale także w zakresie organizacji i zarządzania.

Przez kolejne cztery lata kadencji chciałbym kontynuować rozpoczęty już proces porządkowania, optymalizacji i informatyzacji procesów administracyjnych. Dzięki takiemu podejściu udało się nam m.in. istotnie ułatwić i przyspieszyć proces rozliczania podróży służbowych. Związany z tymi działaniami jest ciągły rozwój struktur informatycznych Uczelni obejmujący także integrację różnych obszarów: kadrowego, finansowego, badawczego i dydaktycznego. Jest to nie tylko wyzwaniem organizacyjnym, ale i finansowym.

W moim przekonaniu konieczne jest rozwijanie integracji środowiska uczelnianego, budowanie szerokiej wewnętrznej współpracy i wzajemnego zrozumienia. Uważam, że dobrą praktyką jest zainicjowane już organizowanie imprez integracyjnych dla pracowników wraz z ich rodzinami, a także wspólne spotkania w gronie pracowników Uczelni i podmiotów leczniczych podczas ważnych dla nas uroczystości. Dalsze działania będą nakierowane w znacznej mierze na usprawnienie procesu komunikacji i sprawniejszego przepływu informacji. Choć wiele pozytywnych działań w tym zakresie już się dokonało, zarówno w Uczelni, jak i Uniwersyteckim Centrum Klinicznym (pozytywny wizerunek w mediach, modernizacja strony internetowej i logotypu, obecność w mediach społecznościowych), sporo jest jeszcze do zrobienia, zwłaszcza w pozostałych podmiotach leczniczych.

  • Wdrożenie w życie ścieżek rozwoju nauczycieli akademickich, różnicując je zgodnie z preferencjami i uzdolnieniami pracowników (etaty badawcze i dydaktyczne).
  • Kontynuowanie projektu System wynagradzania, oceniania i motywowania pracowników GUMed.
  • Przygotowanie ścieżek kariery w stosunku do każdego stanowiska w obszarze administracyjno-technicznym.
  • Rozwój profesjonalnych kompetencji w tym językowych i międzykulturowych pracowników administracyjno-technicznych.
  • Poprawa przepływu informacji w Uczelni. Stworzenie standardu komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, udoskonalenie narzędzi komunikacji.
  • Przegląd i modyfikacja procesów administracyjnych w celu optymalizacji ich działania.
  • Przygotowanie programu informatyzacji Uczelni, analiza, zakup bądź budowa systemów informatycznych dedykowanych do poszczególnych procesów, przy zachowaniu kompatybilności z nowym oprogramowaniem ERP i systemem dziekanatowym oraz wdrożenia tych systemów.
  • Stopniowe wprowadzanie elektronicznego obiegu dokumentów.
  • Optymalizacja i poprawa warunków i infrastruktury stanowisk pracy w obszarze administracji i obsługi technicznej.
  • Integracja wszystkich grup pracowników GUMed oraz wspieranie ich pozytywnej identyfikacji z Uczelnią i jej misją.

5. WSPÓŁPRACA STRATEGICZNA

Gdański Uniwersytet Medyczny wraz ze swoimi podmiotami leczniczymi spełnia ważną społeczną rolę w regionie i kraju, stąd ważnym zadaniem rektora jest utrzymywanie dobrych kontaktów i rozwijanie współpracy z organami administracji centralnej, władzami państwowymi, wojewódzkimi i samorządowymi, samorządami zawodowymi profesji medycznych oraz innymi instytucjami, których działalność jest zbieżna z misją naszego Uniwersytetu.

Do tej pory współpraca na tych wszystkich szczeblach rozwijała się pomyślnie, przynosząc korzyści społeczeństwu i Uczelni. Nasi specjaliści, dzięki swoim kompetencjom i uznaniu, wywierają znaczący wpływ na wyznaczane w kraju i regionie kierunki rozwoju obszaru ochrony zdrowia, edukacji i nauki. Integracja Uczelni z przemysłem i rozwijanie relacji z otoczeniem społeczno-gospodarczym służy dobrze rozwojowi regionu. Ważnym elementem budowania pozycji i prestiżu GUMed jest świadomie realizowana polityka informacyjna i promocyjna. Rozpoznawalność na rynku, także tym edukacyjnym, zwiększa konkurencyjność, jest synonimem sukcesu, efektem pomyślnie prowadzonej długofalowej strategii. Chętniej podejmuje się współpracę z partnerem, który charakteryzuje się pozytywnym wizerunkiem i powszechnym uznaniem. Warto to jeszcze lepiej wykorzystać dla rozwoju naszej Alma Mater.

Nie ulega wątpliwości, że strategicznymi partnerami w aktywności badawczej, dydaktycznej i organizacyjnej Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego są Politechnika Gdańska i Uniwersytet Gdański. Należy dołożyć wszelkich starań, aby ta współpraca ulegała pogłębieniu i poszerzeniu. W moim przekonaniu należy dążyć do instytucjonalnego zbliżenia z tymi strategicznymi partnerami, wykorzystując ewidentne korzyści z podejmowania interdyscyplinarnych projektów, wspólnego wykorzystywania infrastruktury badawczej, dydaktycznej i administracyjnej. Należy wykorzystać także zachęty formalne i finansowe, które mogą pojawić się ze strony MNiSW, sprzyjające zacieśnianiu współpracy i większej integracji.

Jesteśmy uczelnią o wysokich aspiracjach badawczych na arenie międzynarodowej. Aby z powodzeniem zrealizować ten cel, musimy dbać o dobre relacje z partnerskimi uczelniami zagranicznymi, w szczególności poprzez podejmowanie wspólnych projektów badawczych i rozwojowych oraz przenoszenie dobrych praktyk. Ważnym elementem budowania tej współpracy będzie optymalne wykorzystanie środków na mobilność naszych pracowników, studentów i doktorantów uzyskanych w ramach projektu Inicjatywa Doskonałości – Uczelnia Badawcza, ale także pozyskiwanie nowych środków na ten cel. Bezpośrednie kontakty, nawiązane zwłaszcza na wczesnym etapie rozwoju kariery badawczej, często procentują udaną współpracą na wiele lat. Trzeba zadbać, aby nasi naukowcy i dydaktycy mieli ku temu jak najwięcej okazji.